他后发先至，以精博强，10余年间，他由无名小卒摇身而成中国包芯纱大王。洪天祝似乎玩转了纺织行业的创新魔方，他以近似芝麻开门般的方式，很轻易地便洞开了一个行业的价值殿堂，完成了对一个行业最成功的价值投资。
洪天祝是晋江英林镇钞井村人，曾在福建卖过8年的布。他1997年创办的天虹纺织集团，白手起家，独自在异乡开创大业。在上海滩上打拼了十几年，他120万元的创业资本翻了1000多倍，不但成为国内棉纺业十强，还被世界500强企业美国陶氏看上。
洪天祝 天虹纺织集团有限公司董事局主席兼行政总裁
中国包芯纱大王洪天祝
2008年，天虹集团实现销售收入40亿元，利润2.4亿元，利润中创新品种占到70%。在形势异常严峻的2008年，天虹集团所有企业仍保持100%开台率和95%以上的产销率，全资子公司徐州天虹时代纺织有限公司更是达到平均万锭创利税突破1000万元大关的高效益水平。
洪天祝可谓是创新的集大成者，创新手法之灵活让人啧啧称奇。他以先租赁后收购之举，迅速将江浙一带的中小棉纺企业整合，脱离低水平重复建设之路，专注于生产包芯纱，他还为此专门成立“品种研发中心”，2008年投入近800万元，而由此带来的直接产值为5000万元，间接产值为5亿元。
打造“兵团”
“我从晋江走出来，这种特性我也带出来了。到了长江三角洲这个板块，和江苏人、上海人、浙江人合作会发现，在鱼米之乡的平原文化中容易形成一个经理人的庞大团队。晋江人的特质和江苏的人文特点，事实上也形成一种互补的关系。天虹整个成长的背景，我觉得既有特定的历史节点，也与两种不同文化的充分互补融合大有关系。”洪天祝对企业管理的思考开始上升到了人文的层面。
洪天祝笑言，在晋江本乡本土企业比较难发展壮大，人人想做老大一段时间就分道扬镳了，那怎么解决这种问题，如果没有协调好各方利益，大企业在晋江的土壤上是很难生存的。因为本土文化就是谁都想当老大，谁都不服谁。从这上面也可以看出许总（恒安许连捷）宽大的胸怀，他可以把各方利益分配好。
“很根本的一点是我们晋江商人的一种特质和长江三角洲这边人的特质的结合，这才是价值点。我们要有这样一个胸怀来跟江苏或任何一个省市来组合一个更优秀的团队，而这个优秀团队的组合的背景是由不同文化融合在一起。我们晋江人有一很好的特质就是创业精神，爱拼敢赢，但是你要打阵地战，打硬战，一定是要有个兵团出现，一定要有胸襟来容纳这么一个围绕共同目标打拼的团队。我觉得我们成功的关键就是我树起了这么一个强有力的团队。”洪天祝说。
除此之外，洪天祝在调动员工的积极性方面也是花了很大力气的。他认为员工不喜欢自己的岗位，没有动力把自己的工作做专业，是因为管理者没有用有效的办法去激励他们，尤其在利益分配方面，目标绩效的分解一定要到位，让对公司有贡献的员工都得到应得的报偿。
洪天祝对当地的贡献有目共睹，仅在江苏徐州一地，就使原来的一家5万锭破产企业发展成为100万锭的大型纺织企业。洪天祝还分别在南通、泰州、浙江金华等地重组多家原本名不见经传的企业，各自发展成为当地的龙头产业和利税大户。
时尚天虹
自创立天虹以来，洪天祝十分注重技术创新和产品创新。在他的领导下，天虹在集团内部成立了“品种研发中心”，针对前沿市场需求，追求纺织品外观及内在品质的不断提升，把天虹建成国内最大的氨纶包芯纱研发生产基地之一。同时，天虹与世界500强陶氏公司共同研发生产“XLA”，与奥地利兰精公司研发生产天丝等新型纱线，从而使自己一举登上了国内外高端市场。
洪天祝介绍，他们的产品定位是时尚的、高端的，生产高附加值的流行产品，与普通常规产品的毛利率相比，高出一截。因此，生产成本偏低、产品结构又处于高端，这样一高一低，毛利空间自然就大了。
天虹强调提供产品必须加“时尚”两字，时尚才是顺应时代潮流的，才是有价值的，具备了提供时尚产品的能力，企业的附加价值当然就是领先的。另外，天虹还强调要提供优质的服务。洪天祝说：“我们是一个制造企业，但要从制造商向服务提供商转变”。
“当你服务的质量很优秀的时候，那他就不是传统产业的概念，而是有了更多的内涵在里面。”洪天祝说。
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