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| 恒天的涅槃新生 | | 作者：本刊记者 牛方 时间：2015-11-20 评论(0) | | 然而，到此，此次恒天集团业务重组背后的故事还未结束。因为对现在的恒天来说，纺机仅仅只是集团众多板块业务中的一个，尽管它非常重要，但是对于目标成为“具有国际竞争力的世界一流企业”的恒天来说，这还远远不够。
从“三步走”到“一体两翼”
成为“具有国际竞争力的世界一流企业”这是恒天集团矢志不渝的发展目标，为此恒天集团一直在成为其的路上不断探索和改革。
2008 年，张杰上任恒天，当时的情况并不乐观。对外要面对行业的震荡调整，对内由于恒天集团对华源的担保事件导致银行业对其支持力度大幅下降，企业运行遇到了巨大的压力和困难。在这样的情况下，恒天还要做“具有国际竞争力的世界一流企业”，不破釜沉舟显然无路可走。
于是大刀阔斧的改革在恒天集团如火如荼的开展起来。“我们确立了‘从无到有、从有到优、从优到强’的‘三步走’发展战略，开始梳理既有业务、优化产业结构，在坚守传统纺机、纺织贸易业务的同时，靠并购重组国内外不同地域不同所有制企业，拓展了商用车及工程机械、新型纤维材料、金融及文化产业，扭转了集团业务结构相对单一、抵御周期性波动风险能力低的局面，实现了‘三步走’发展战略的第一步‘从无到有’的战略目标。”张杰说道。
目前，恒天已经形成了“三大主业”——即纺机、新能源汽车、新材料；“六大业务单元”——即纺织机械、重工机械、纺织贸易、新型材料、文化地产及资产管理、金融与投资的业务结构格局。
“现在行业的发展环境和恒天集团自身状况已经发生了很大的变化，发展战略和业务结构的调整，不再是要解决‘从无到有’的问题，而是要实现‘从有到优’，即如何实现更好更高层次的发展，实现由‘整合、提升、创新’向‘聚焦主业、战略转型、价值创造’转变。”张杰告诉记者。
为了实现“从有到优”有必要将各个业务单元按照产业形态进行统筹和梳理，因此在2015年初工作会上，恒天集团首次提出了以高端装备制造业、新型材料和新能源汽车业务等主业为核心，将金融投资、文化产业放在更加突出的位置，实现“以实业为龙头，金融投资与文化产业两翼齐飞”，打造实业、金融投资、文化地产“一体两翼”的业务新格局。显然“一体两翼”是在“三大主业、六大业务单元”基础上的提升和侧重，具有新阶段战略引领的重要作用。对于恒天来说，“一体”永远是“重中之重”。
“作为一个传统的制造业企业，聚焦主业，发展主业是提高国有企业和国有资本竞争力和控制力的根本要求。”张杰说道，“按照现在的情况来看，纺机和新能源汽车版块基本可以实现‘两足鼎立’，新材料版块弱一点，但是这是我们未来的一个重点，同时也是伴随中国未来经济转型很关键的方面。”
恒天的两翼指的是“金融”和“文化”。对于金融，张杰有太多要说的了：“恒天是从2009年开始转型做金融的，目前已经比较完备了，这也是外界近年来对恒天重新评价的一个重要支点。”张杰告诉记者，现在恒天集团管理的金融资产已达一万亿，“ 金融领域每年的利润有几十亿，未来我们还要丰富金融的板块，要向其他方面纵深发展。”对于另外一翼——“文化”版块，张杰说：“2001 年恒天就和北京市签署了国家时尚产业中心。现在几个大项目都在筹备，每个项目都会对中国的社会化建设提出新的理念。”从提出“三步走”到提出“一体两翼”，恒天集团在实现理想的路上坚定不移地前进着。
“三位一体”的配套改革
为了配合“一体两翼”的战略规划，以及为“十三五”布局的需要，2014 年初，恒天集团顺应全面深化改革的形势和要求，提出了“二次革命”的口号：即要继续围绕“实现集团总部向战
略管控型总部转型，将事业部做实成为运营管控型的子集团”这一主线，促进各项改革方案的落实和具体措施的实施。
2014 年，恒天集团成立了新材料业务子集团，又于本文开头所述成立了纺机、重工子集团，实现了“集团总部向战略管控型总部转型，将事业部做实成为运营管控型的子集团”的业务整合目标。对于总部职能的转型，张杰为记者解释到：“总部要通过发挥六核心职能，突出战略管理、预算管理、人力资源管理、风险管控、信息化建设和党建工作六大核心职能建设，以企业盈利能力、竞争力和是否符合集团长远发展需要为标准，合理配置资源，通过平衡与匹配短中长期规划发展目标，提升所属企业价值创造能力，通过盈利能力的提升和资产价值的升值为股东和投资者创造价值，实现国有资产保值增值，实现集团整体更好更快发展。”
2015 年9 月6 日，中央22 号文件——《深化国有企业改革指导意见》正式下发，这标志着国企改革顶层设计已经成型，改革正式拉开序幕。而在22 号文件里的几个亮点之中有这样一点：“以管企业为主向管资本为主转变”，对于这一点的执行恒天早已开展，并卓有成效。
“这一点是我们相对比较自豪的，”张杰说道，“我们作为纺织部出来的企业，长期在行业里，能够很好地理解国家的政策、改革的思想，通过建立专业化的管理团队，恒天集团已经从过
去传统的管企业的模式转变为了管资本。”而这正是中央现在提倡的。
作为一家央企，恒天的发展一直有其制度上的受限，张杰凭借着自己多年工作积累的能力给恒天集团带来了巨大飞跃，并与中央提出的国企改革目标不谋而合，从这一点来说，其对于企业发展的决策还是非常具有前瞻性的。而且若非有一颗一心一意为企业谋发展的责任心，这样的巧合也并非必然。“下一步，我们就是要踏踏实实地落实22 号文件提出的改革目标，并提前做好
组织准备和所有的战略性布局。”张杰说道。
目前恒天集团的管理状态呈现出了新的面貌，然而这还只是“两位”，张杰说：“恒天未来要打造的是‘三位一体’的新型管控模式，从而更好地实现‘一体两翼’的业务格局和‘价值创
造’两大目标。”
所谓的“三位一体”管控模式就是指：着力打造“总部职能+ 子集团经营管理层+ 专职董监事队伍”三位一体的新型国有企业管控模式，三者各司其职，各尽其责，改革传统的管理体系和方法。总部围绕六大核心职能建设，聚焦核心业务、发展战略性业务，将各个业务领域打造为业务子集团，实施专业化管理，从经济增加值、盈利能力和产品市场占有率、全员劳动生产率、科
技创新四个维度，建立绩效考核评价体系。
调结构千难万险，谋发展百转千回。如今，恒天集团已经站在新的历史起点和发展高度上，我们期待经过重组新生后的恒天集团带着中国纺织企业新的面貌迎接新一轮的挑战，并为我们创造出新的中国传奇。
记者手记
采访恒天之前，朋友圈找前辈取经：“恒天啊，如雷贯耳的大集团啊，重组是必然要走的一步。”
再问纺机业内人士：“恒天重组你怎么看？”“恒天啊，天天都在改。”
于是，除了成文的背景资料之外我知道了：恒天很大，以及恒天并不完美。
采访的那天，北京依旧雾霾。灰蒙蒙的天空下，喧嚣的国贸商圈车水马龙，在四周林立着的各种现代化商业写字楼的包围下，中国恒天所在的中服大厦倔强地屹立其中，仿佛一个看尽繁华的
健硕老人，两眼闪着睿智又自信的光，亦如中国的纺织工业。
一个多小时的采访，张杰侃侃而谈，从重组决定谈到纺织工业发展的阶段，再谈到恒天自身的战略和改革，思路清晰、环环相扣。
如果不是如此深入的走进恒天，你不会感觉到作为央企他一路走来的曲折；如果不是如此曲折的经历，今天的恒天不会有着面临目前复杂的竞争格局的那份淡定和自信。
恒天确实很大，从纺机、重工、新材料到金融、文化、贸易，恒天从一个纺织部下属单一纺机业务公司成长为一个以制造业为主体，多业务领域联合发展的央企集团公司代表，恒天有着自身的过人之处。
恒天也确实不够完美，从业务扩张、到重组、再到模式创新、管理体制改革，恒天离自己的目标还有一段路要走。但是我们看到这家老牌央企始终踏着时代的脉搏走在行业的最前端，未曾老去，而更年轻。
短短不到万字，不足以容纳恒天的一切，即使是精华。恒天作为中国纺织工业极其重要的一个存在，他值得一本书的时间和长度来细细阅读。 | |
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