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| 恒天20年&中纺机30年】中国恒天张杰：回首风雨廿载 迈步从头谋新篇 | | 作者：中国纺织 时间：2018-05-14 评论(0) | | 2018年是中国全面贯彻落实十九大精神的开局之年，也是改革开放40 周年，这一年被称之为“新时代的起点”。这一年，各行各业开始谋求高质量发展、寻找新定位、思考新未来……这一年，中国纺织出口开始回暖、智能化升级全面铺开、各领域并购如火如荼、行业开始出现巨擘……正是在这一年，中国纺织大企业梯队的一个重要成员——中国恒天集团有限公司迎来了20周年。
作为共和国长子，原纺织工业局主导组建的企业集团、中国唯一以纺织装备为主业的中央企业，中国恒天集团有限公司（以下简称“中国恒天集团”或“恒天”）在中国纺织工业史上可以说是一个极为特殊的存在，原因不仅是其重要业务版块——纺织装备对整个中国纺织工业的支撑和引领，更重要的是作为纺织国企战队的一员，在改革开放大潮中，中国恒天集团经受了一次次的市场洗礼，实现了“凤凰涅槃”成为行业排头兵。
看今天的中国恒天集团，纺织机械全球翘楚、新材料领舞行业、时尚产业与时代共振，更是在纺织之外的新能源汽车、金融投资、对外贸易等业务领域取得显著成就，改变了单一业务的发展模式，增强了抗风险能力，成为了具有综合竞争实力的优秀央企代表。
20年披荆斩棘、20年砥砺奋进、20年埋头苦干。中国恒天集团的20载峥嵘岁月，在今天对于每一个纺织企业都是一面镜子，其创新发展的历程不仅是企业自身的一份历史财富，更对行业企业具有着宝贵的指导和借鉴意义。
近日，在《中国纺织》杂志独家策划的专栏——“恒天集团20周年及中纺机30周年大型专题调研报道”开篇之际，本刊记者来到中国恒天集团独家专访了中国恒天集团有限公司董事长、党委书记张杰，听他讲述了20 年来恒天的征程与梦想、初心与未来……
二十弱冠 猛烈成熟
古人称男子二十岁为弱冠，年满二十岁的男子会行冠礼，表示其已经成人。那么今天的“恒天”不过刚刚“成人”？也许你会觉得这似乎有点低估了“恒天”，毕竟这是一个在纺织行业里极具影响力的名字，但如果你了解了“恒天”的过去和蓝图，那么你就会了然，20年这真的只是一个开始。
1998年
努力把命运掌握在自己手里
历史不会重写，一个企业的命运只掌握在自己手里。
中国恒天集团的“应运而生”并不带着任何荣耀，更多的是一种无奈与置之死地而后生的决绝。时间的指针拨回到20 年前。张杰告诉记者：1998 年，当时的中国经历了1997 年的亚洲金融危机，整体经济开始了大面积的结构调整，纺织行业全面陷入困境，成为当时生存和发展形势最为困难的行业之一。行业全面亏损、下岗人员数量巨大。国务院在纺织行业产能过剩的背景下实施了当时最重要的政策——限产压锭——从4000万锭压减到3000 万锭。当时还没有恒天但是，其成立后的重要下属公司——中国纺织机械（集团）有限公司（以下简称“中纺机集团”或“中纺机”）所属绝大部分纺机企业开工率只有不到40%，并且持续亏损。
在当时的困境下，1998 年下半年国家开始了大部制改革成立了国家纺织工业局，提出以中纺机集团为核心整合纺织工业局部分直管企业，并要求企业与政府部门脱钩。“我也是在那一年的7 月份来到中纺机集团任副总，与当时的中纺机集团董事长、总经理周玉成一起推动中纺机的扭亏解困。”张杰说道，而这也开始了他个人与恒天长达20 年的缘分。尽管在当时看来，领导层让一个不懂纺机的人来管纺机有些冒险，但之后的5 年中纺机集团确实实现了扭亏解困。
张杰说：“当时中纺机集团面临着很大困难，怎么办？我建议不要把好的公司并到中纺机来，否则好的公司也会被拖垮，当时周总采纳了这个意见。”于是在当时找了一个规模最小的中国纺织器材有限公司，更名成“中国恒天集团公司”，整合了中国纺织机械（集团）有限公司、中国纺织机械和技术进出口公司、中国纺织工业对外经济技术合作公司、中国化纤总公司、中国丝绸工业总公司、中恒科学技术发展中心几家企业——这便是“中国恒天集团”的雏形。
中国恒天集团有限公司董事长、党委书记张杰
“但其实，当时恒天集团的定位就是一个壳，履行一些服务功能，实际上与中纺机集团并列。”张杰说道。2001 年，张杰正式担任中纺机集团总经理。
“为了实现中纺机的扭亏解困，我们研究一方面要过日子，保持好现金流，第二方面要寻找关键的突破点，关键的突破点有两件重大事项，一个是利用经纬纺机这一上市公司资源，第二个就是依靠纺机出口拉动营收。”张杰说道：“通过战略和战术的调整，最终扭转了发展局面。纺机业务从单一的工厂制逐步构建成为三大版块——棉纺、化纤、印染，到2003 年，公司总资产从83 亿元增长到150 亿元，利润总额从亏损2.5 亿元到盈利3 亿元，基本实现了扭亏脱困。”
期间，张杰告诉记者一个插曲，1999 年中央提出，大型企业由中央管理，中小型企业交企业所在地管理，原先隶属各个部委的企业进行评估或整合后交由中央企业工委管理，但是中纺机在上交的时候出问题了，中央企业工委不要亏损的中纺机集团，提出要求要把中纺机装入中国恒天集团公司后交过来。其实当时的中纺机人心里是不太愿意的，觉得恒天比中纺机小，是为中纺机成立的，也没什么历史，突然要归属恒天，有点想不通，但似乎是冥冥之中的定数，中纺机最终归属恒天交由中央企业工委管理，这才在之后成为了恒天发展的重要羽翼。“历史就是这样，从恒天成立一直到2001 年，甚至到2003 年之前，其实都只是成立了一个公司而已，人员很少，主要是为中纺机扭亏解困提供服务。”张杰说道。
一直到2003 年，中纺机集团彻底扭亏解困。而恒天集团也迎来了发展史上一位重要的领导者——王天凯。
2003年
真正成为以市场主体运行的中央企业
说起王天凯，纺织人无不熟悉。作为备受行业尊重的老领导，王天凯于2011 年担任中国纺织工业联合会党委书记、会长；于2014 年出任国际纺织制造商联合会主席，这也是中国纺织业代表在国际纺联中首次担任主席。而其在此之前一直在纺织企业、部委管理部门以及大型国企管理部门担任领导，而在他担任中国纺织工业联合会领导之前的一段重要履历便是在——中国恒天集团，王天凯在中国恒天集团的这段时间成功建立了恒天的现代企业管理制度，为之后的升级发展打下了很好的基础。
中国纺织工业联合会原会长王天凯在恒天任职期间留影（提供：恒天党群部）
“2003 年到2008 年，王天凯任恒天集团主要负责人才开始了恒天真正的企业化运营。这是恒天成立之后规范运行、建立现代企业制度的第二阶段。”张杰说道：“王总来了之后着力建立规范的运营体系，推动恒天的整合。五年时间，恒天从一个行政管理性的公司，变成了真正的市场化运营的企业。2005 年，恒天与中纺机两个总部完成管理整合，实现了‘两块牌子一套人马’，集团总部逐渐从一个行政型的机构总部，成为一个实体企业总部。2006 年，国资委开展董事会改革试点，恒天集团成为央企董事会试点的首批企业之一。董事会制度的建立和有效运作，使恒天集团法人治理结构实现了根本转变。这五年，伴随着新一轮的结构调整，恒天集团紧紧围绕纺机主业，进行业内整合。中服集团、中国中服，中纺科技陆续进入恒天集团，营业规模从2005 年的151 多亿元增加到2007 年的174 亿元，实现大幅增长。2008 年，恒天集团真正成为以市场主体运行的中央企业。”
2008年
多元化发展大幕拉开
2005 年，在王天凯担任恒天一把手的时期，国资委在全球公开招聘中国华源集团公司总裁，张杰以第一名的成绩去了华源，离开了恒天。而在此之前其一直是在纺织系岗位上工作。
“在华源的这三年是我人生最宝贵的经验。”张杰说道。不同的领域、不同的行业、不同的环境、不同的经营思路，三年的华源历练赋予了张杰新的视野和积累，开拓了思路也磨炼了心智。“人的智商和能力，其实都差不多，最重要的是你在什么岗位上受过训练和磨砺。我们很多人都会沉浸在过去的经验中，不愿意去以开放的心态接受新事物。在华源，通过重组方案的推进项目，尤其是解决其面临的各大银行400多亿债务等各项工作都使我受益匪浅。”张杰感叹。
2008 年，张杰回归恒天，担任中国恒天集团董事长、党委书记，并由此拉开了恒天从2008 年~2018 年10 年间的开拓创新大幕。
2008 年，正逢世界金融危机爆发，尽管当时中纺机集团已经扭亏解困，但受市场波动的影响，恒天集团营业收入急剧下降，加上与华源的互保关系，银行全面查封了恒天的优质资产，贷款也都停止了。当时恒天的主体信用评级只是BBB 级（2015 年以来，恒天集团的主体信用评级一直维持在AAA 级）。
“有困难的时候，企业有什么样的心态、有什么样的对策是至关重要的。”张杰说道。当时再度陷入困境的恒天使得张杰和集团管理层认识到一个新的问题——恒天仅仅做好单一的纺机业务并不能抵御越来越复杂的外部环境带来的经常性、规律性的行业风险，他们开始思考恒天生存发展的“大势”、“长远”和“根本”。
“最终董事会统一了认识：纺机是恒天集团的主业，一定要做好，纺机做不好，恒天没有存在的价值；但同时也得出了——‘要改变恒天集团这种单一业务、业务聚焦状况’的结论。也就是说，恒天集团新的发展战略必须建立抗周期性风险的业务结构，设置化解结构性风险和系统性风险的能力、机制和业务单元。”张杰说道。对此，恒天集团达成了“四项基本共识”：1. 要从全球视野整合资源，不断提升主业竞争优势，走内涵和外延并举的道路；2. 要进行不断的管理变革，不断的优化组织结构，提高管理效率；3. 树立人才资源是企业发展最宝贵资源的理念，创新用人机制，不断优化人才队伍；4. 运用资本运作和科技创新两个轮子，推动企业持续快速成长，不断提升自主创新能力和主业盈利能力。
于是，从资本市场的“凯马保卫战”开始，恒天集团开始了新能源汽车的拓展，接着收购中融信托，收购恒天立信，完成新楚风汽车、河北利达、奥特发、江西百路佳、保定天鹅、山东海龙、GINAF、江西设计院等一系列并购重组，到了2010 年以后，恒天集团的整体财务状况得到很大改善。2008 年以来，恒天集团营业收入年均增长率为15% 左右。
2017 年，恒天集团与中国机械工业集团有限公司按照优势互补、共赢发展的原则，以强化双方主业核心能力、实现业务资源协同共享为目标实施了重组，这成为了恒天集团发展史上另一个里程碑事件，也标志着恒天集团将以更多的资源、更大的潜力开启新的发展篇章。
九层之台，起于累土。20 年说短不短，说长不长，中国恒天集团从20 年前的一个“空壳”到今天成为拥有二级全资及控股子公司24 家，境内外控股上市公司3 家，员工4.2 万余人，成员企业分布在国内20 多个省、市、自治区，及境外近20 个国家和地区。已经成为资产规模稳定在900 亿元、利润规模在30亿元左右的大型企业集团。
回望一路的成绩和坎坷，才惊觉这竟是一场脱胎换骨的蜕变；而立足当下，对照愿景，才意识到这不过是一场迅猛成熟后的稍许停顿，未来还有更大的挑战在路上…… | |
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