品牌之情感展示篇--品牌塑造
家纺行业是一个由女性掌握的市场，根据罗莱所做的市场调研显示，83%的家庭都是由女性决定床品消费的，在摸透这个数据之前，罗莱针对消费者的宣传策略则是在颇费一番周折后找到了一条自己的蹊径。
2004年，罗莱首次实施品牌运作，在2004至2005年间，开始在央视投放广告，当时选择了女性比较偏爱的三套文艺频道和八套电视剧频道。但监播报告显示广告效果并不理想，因为资金有限，罗莱没有选择黄金时段，因此没能达到希望通过全国性的电视媒体吸引更多消费者的目的。那么，究竟如何有效的投放广告？
最终罗莱选择了事件营销，例如通过独家冠名赞助“时尚风云盛典”这样女性关注度比较高的时尚类节目外，罗莱还与广东卫视合作推出一档冠名栏目，选择的则是与其产品相关的家居类节目。通过这种方式，罗莱希望扩大品牌知名度，而从2005年调整了宣传策略，不再迷信央视后，反而取得了不错的效果。
在平面媒体的选择上，罗莱十分慎重，除了前车之鉴外，还有一个隐情：罗莱有一本自己制作、印刷的会员刊物《罗莱时尚》，每两个月一期，印刷十万册。
由于罗莱的主力消费群是30-40岁的白领女性，通过市场调研发现：她们收入比较高，受过比良好的教育，是一个稳定的消费群，在消费方面她们在乎的不是价格，而是东西的品质，而且在购买时不会比来比去，如果风格吻合就会比较忠诚。同时，非常有自己的主见，希望自己去判断和选择自己要购买的商品。
如何得到她们的认同，并且使她们成为品牌的忠诚顾客。罗莱尝试着去做会员刊物，与其他会员刊物不同，《罗莱时尚》除了介绍当季新品外，还会介绍当下流行的时尚家居信息，以及一些时尚人物的家装心得。透过这种方式，罗莱培养了会员的忠诚度，这一内外相结合的广告策略扩大了用户群同时也巩固了老用户的忠诚度。
【经典案例】
《万科》周刊是一本地产商的内部刊物，在国内的口碑要远远好过万科的楼盘，竟然在国内主流的社会科学学界的圈子里占有一席不可忽视的地位。
很多人自觉和不自觉地为《万科》叫好喝彩，确实让内刊有了不一样的作用：为企业品牌增值、为企业经营创效。
《万科》已经成为万科品牌很重要的一个部分。进入一个新城市，是《万科》先行，这应该是万科开创的“文化先行的模式”。第一根桩还没打，人文社区的口碑已经建立起来。而平日里万科人的商务应酬来往、馈赠礼品，习惯带上一本《万科》。
据说，万科每年投入在《万科》周刊的费用达200多万，坊间有人将《万科》誉为万科最佳投资项目之一。
【品牌点评】
罗莱如果真正成为家纺行业的不可撼动的霸主，还需在以下方面进行深度的建设和提升：
一、塑造强势品牌的价值。罗莱必须从单纯追求市场份额，向追求内心份额、思想份额挺进，攻占消费者的头脑是核心所在，树立强势品牌地位，从单纯“销售产品”向“销售价值承诺”转化。因此须在品牌形象、终端陈列和后期服务中设置一系列措施得以实现。
二、跨界前置设计，引领家纺新趋势。一家企业的成功往往是靠主要某个单品、或某品类的畅想带动的。现在罗莱主要有销量的还是大众化的产品，在此基础上，进行一些精致化和区域化的完善，或许有比较好的效果。
罗莱目前有数千款产品，并不是设计越多越好，在提高自身优势的基础上，要考虑市场的接受程度和需求文化的热点。从竞争层面角度来看，更要建立“罗莱标准”引领家纺行业发展，这样在技术和设计层面建立壁垒和标杆，其他对手只能模仿，不能超越，所以阶段性开发系列高端形象产品的也是非常必要的。
三、企业文化建设，罗莱当务之急。罗莱应该培养员工的归零心态，不能抱着过去的取得的业绩高枕无忧，即便现在罗莱已经是第一，但罗莱的绝对市场占有率并不高。
罗莱全员上下有必要树立坚定的服务意识和服务行为，产品和品牌竞争到最后可能都是大同小异，唯有人是最具创造力和活力的。这个世界并不缺少精美床品，也不缺少美丽浪漫的终端形象，更不缺少明星代言，缺的是一个微笑、一份关怀、一丝感动、一缕温暖。
四、买断终端，深入二三线市场。罗莱通过上市融资，获得的资金加快对核心市场与二三线市场的终端买断和建设，家纺的发展也将会像酒类市场一样，出现终端买断的竞争格局，罗莱必须对核心商圈的主要商场和专卖店位置拿下，抢占发展制高点。
罗莱应该制定相应的布局战略，大踏步向中西部挺进，不要怕高端的产品没有市场，而是要抓住历史性机遇，实现一二三线市场齐头并进，如果有必要的话，也可以推出一个较低端的品牌占领该市场。
【品牌武器】
从品牌精神看品牌管理
经营品牌的三种境界：最低层次是“信息”；中间层次是“信任”；最高层次是“信仰”。
一、品牌精神可以滋养顾客的心灵；
二、品牌精神可以凝聚团队的意志；
三、品牌精神可以激发奋斗的激情；
四、品牌精神可以获得难以匹敌的竞争力；
品牌之情感展示篇--品牌塑造
富安娜：员工是品牌终端
家纺业是近年国内高速发展的行业，现有2000多家公司混战，三四家公司上市，很多公司都在模仿富安娜的运营模式，产品同质化、渠道同质化、运营手法同质化日趋严重。
富安娜在终端有优势，因为其是业内最早导入特许经营模式的企业，在内地各大中城市及港澳地区和美国拥有专卖店（柜）900多家。公司在北京、上海、广州、深圳、武汉、长沙等大中城市建立了20多个分支机构对市场进行深耕细作。
但到了当下，现实的终端资源愈来愈显得弥足珍贵，争夺代理商、争战商场铺位成为家纺行业司空见惯的现象，企业一年两度的招商加盟会也成为主要战场。
产品之争，渠道之争，同质化之争之后应该争什么？富安娜集团董事长林国芳认为，这些都是战术上的，只有在战略上，从根本上回归到人本位，实现对“人心”的抢占，其它的竞争才会有生命力，有可持续性。一切竞争，归根到底都是“人”的竞争。
因此，富安娜的品牌其实建立在一场“攻心”战的基础之上，在公司内部而言，就是塑造“大写的人”。富安娜有三个追求：企业持续的财务增长、承担必要的社会责任和良好的劳工关系。这三者正是一个良性循环。
2009年上市时，富安娜就实施了109人的员工持股，上市后又做了首期的股票期权激励计划，能够使更多的公司员工分享到企业成长的成果。
富安娜在员工身上下的功夫远不止这些，因为“艺术家纺”已经成为富安娜的鲜明标签，而员工的积极性、创造性，直接决定了“艺术”的含金量。
因此，在去年10月，富安娜向104名员工出借购房款，并宣布了企业的一项重大福利安居政策——“千套计划”。根据该计划，富安娜每年将根据公司增长的速度，以及员工个人积累情况，让员工实现安家梦想。并承诺将来随着富安娜的发展壮大，将要实现千套以上的安居购房计划。
要打得胜仗，还是“攻心”为上。
【经典案例】
海底捞火了，因为海底捞相信人性里的善良、质朴、易感，相信自己的员工，相信顾客，即使是遇到了少数难缠的、苛刻的顾客也绝不动摇这份“信任”，不滥用技巧，不为讨巧，只为人心中的柔软。
海底捞重视人才的培养，所有的管理者无一来自外界招聘，必须从普通服务员一步步成长起来，只有这样才能将海底捞的文化精髓传承下去。海底捞的董事长张勇将“培养员工”作为海底捞发展的战略基石。海底捞对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性；同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。
【品牌点评】
一、“原创”支撑品牌高溢价。家纺业虽然是传统产业，但真正发展时间不长，整个行业处在产品竞争的初级阶段，一片大快猛干，跑马圈地的景象。富安娜却始终坚持“艺术家纺”的定位，苦心孤诣的搞原创。因为对原创的追求，对细节的重视，富安娜产品在行业内原创风格最鲜明，设计最领先，令追赶者难以复制和模仿。
二、直营与信息建设释放效益。在行业处于跑马圈地阶段时，为了迅速打通终端，企业往往抛出政策猛药吸引加盟，依靠加盟商渠道扩大规模，家纺行业也不例外。据了解，整个家纺行业，加盟终端占比几乎都在90%以上。富安娜又是行业中的异类，其直营渠道占到了30%以上。
富安娜更是投入近亿元巨资在企业管理上实现了高度信息化。早在2007年，林国芳顶着因磨合而导致连续几个月营业收入下降的压力，引入了只有世界500强公司才用得较多的SAP系统。
三、争夺网络营销利器。去年，富安娜打赢了与巴拿马公司多年纠结的网络域名官司。富安娜对网络营销以及知识产权的重视是很重要的，这正在成为家纺企业争夺的下一个热点。在历经渠道变革、终端争战的残酷现实后，面对“网络”这个虚拟的空间竞争者，家纺经销商传统的代理、加盟方式也不断受到冲击，品牌亟待寻求突围转型。
四、“人”是品牌的最终体现。富安娜努力树立“军队、学校、家庭”的企业文化，充分调动员工的工作主动性，让所有员工产生内驱力，为企业发展提供强大动力，最终促进企业发展。企业结构稳健，自驱发展，团队和谐，最终人人加压力，人人有动力，这就是富安娜的制胜法宝。
【品牌武器】
品牌的十大人性法则
一、产品的实质是品牌缔造者的人品；
二、成功品牌必然是成功人的有机集合；
三、品牌无处不在，品牌特性即人的特性，理解品牌的前提理解人性；
四、人的一生所体现的规律同样适用于品牌，所以懂得做人即懂得做品牌；
五、一个人也是一个品牌，一个策划人自身成长历程可以折射其操作品牌的成长历程；
六、人性的经济性决定品牌的经济性，所以品牌价值归根结底是不同层次利益的集中体现；
七、品牌精神的传递是品牌缔造者精神的传递，塑造百年品牌的根基是长期持续地坚持品牌
缔造者赖以成功的精神；
八、品牌的整合传播无非是企业对各类资源的整合利用，说到底是对企业所处社会人性的整
合；
九、人生境界的差异是人性在不同环境中的反映，但其本质是统一的；品牌也有不同的境界，
但其本质亦如同人性的本质；
十、宗教是人性的终极体现，如果我们能够深刻领会宗教的内涵，那么品牌将是一场成人
眼中孩子的游戏。
| 
