一个企业何以长盛不衰？答案是多种多样的，但企业的成功注定离不开 “掌门人”的坐镇指挥。频临倒闭的企业，又起死浮生，且规模呈几何级数扩张，上缴税收、职工人均年收入等持续倍增，这就是江苏双山集团的传奇，多次当选江苏省劳动模范、江苏省优秀企业家、江苏省突出贡献人物、中国好人等荣誉称呼，并享受国务院政府特殊津贴的双山集团董事长朱克荣的“神话”。

     在朱克荣的带领下，双山新增投入7亿元，生产规模从5万纱锭、300台有梭布机发展到近20万纱锭，500台无梭织机，并先后收购重组10余家企业，安排下岗职工2000多人，总资产从1.6亿元增加到10亿元，年销售收入由2亿元增加到10多亿元。如今，双山已跻身“全国棉纺织行业50强排头兵（集团）”行列。

     上个世纪末的东南亚金融危机，江苏双山集团陷入了前所未有的困境，出口遇险、海关调查、帐号被封、高层离职、人心惶惶，企业危在旦夕。大厦将倾，危难之时，双山人想起了朱克荣。他们相信，这时候只有他能够带领双山走出困境，共渡难关。原来，朱克荣高中毕业就一直在双山工作，从一名普通员工成长为公司的副总经理，一干就是17年。1994 年，他才调离双山。但双山人始终没有忘记他。 

    而此时，朱克荣已是外资振阳集团的常务副总裁，待遇丰厚，还在美国办公。“双山快行了，资不抵债，要进行破产清偿”……1999年，一个越洋电话打到美国，朱克荣再也坐不住了。

面对这样一个烂摊子，很多亲友劝朱克荣：“弄不好丢了振阳的好工作，还会陪着双山一块完蛋。”“总觉得自己是双山培养出来的。现在双山有难，别说让我跳‘糠箩’，就是让我上刀山、下火海，我也义无反顾。”于是，他回双山当了副董事长，主持全面工作。

“为了和有关单位、部门疏通关系，人家还没有上班，我就先到走廊里等候；人家上班了，就笑脸迎上去，替人家端茶倒水。有时觉得很丢人。可一觉睡醒，又明白过来，我所做的这一切不正为了双山吗。企业救不活，那才真叫丢人。”朱克荣回忆道，经过300多天的日夜奋战，“冰山”终于融化，银行也同意发放贷款，双山总算有救了。

可是不久，纺织业再次跌入低谷，市场严重疲软，许多企业纷纷减员、停台、限产。但经过朱克荣的认真调研，他认为，危机孕育着生机，不但不限产，还得开足机台，实行满负荷生产。“当时，双山的仓库里棉纱棉布堆积如山，连走廊过道里都堆满了产成品。有人认为我们这么干风险太大，有人甚至认为我们发疯了！结果市场复苏了，我们的产品全部销售一空，填平了所有亏损，当年还赢利几百万元。有人说我是赌博，我说这不是赌博，是拚搏。”

     就这样，他一方面抓企业内部改革，调整生产经营思路，突出干部、工程技术人员和经营人员“三支队伍”的建设，打足产能，开拓市场；另一方面凭着多年的商海人脉和人格信誉，走南闯北，说尽好话，终于从省内外欠回棉花2000多吨，为双山争取到了3000 多万元的流动资金。于是，一车车棉花运进来，一车车纱布运出去，双山“活”了。

    俗话说，小船难敌大风浪，大舰方能立潮头。

    朱克荣深知，行业不景气之时，正是积极开展兼并重组，实行低成本扩张之机，为此，他紧紧抓住每一个机会，致力扩大企业规模。自2001 年以来，先后兼并重组县内色织漂染厂等10余家企业，每年以5000万元的技改投入，提升装备挡次，扩大产能，引进日本产喷气织机250台及卡尔迈耶浆纱机等配套设备，先后引进国际先进水平的清钢联、精梳机、自动络筒机，目前，进口棉纺织设备占比60%以上。

2004 年，竞购县第三纺织厂5万锭资产，投入3000万元技术改造，3个月就使停产近三年的企业全面恢复生产，3个月后，产量达该企业历史最好水平。当年，双山进入中国棉纺织行业前50强。

2008年全球金融危机爆发， 善于逆向思维的朱克荣，决定实施“退城进区”发展战略，全面实施“提档升级、提速增效、技改扩能”拓展更大发展空间。坚持边建设、边搬迁、边生产、边技改，总投入超过1.3亿元，一年“三大步”，新建10万平方米主厂房；新增纱锭5万枚；新增喷气织机100台，完成10万纱锭搬迁，建成350台无梭织造中心。两年时间完成了“退城进区”发展战略，不仅规模、销售、税收、效益均实现了翻番，更重要的是借助“退城进区”淘汰落后产能、更新装备，企业发展跃上了新的发展平台。

2009年，朱克荣敏锐地抓住了房地产市场低迷，进入成本较低的有利时机，开发首个楼盘“双山萃园”，实现销售收入1.5亿元，打开了多元化经营新局面。

2010年，朱克荣又审时度势，重组了经营困难的毛绒行业龙头企业江苏振阳集团，为企业增强了活力。当年，仅旗下江苏双山集团股份有限公司完成销售7.5亿元，就上缴税金7000万元，实现利润3000万元。全集团共完成销售10.05亿元，上缴税金1.08亿元，成为当时射阳县首个亿元纳税企业。

如今，双山在朱克荣的领导下，已经渐渐步入正轨，走上了可持续发展的健康道路。

2000年，当双山集团率先进行“国退民进”式的产权制度改革时，许多人担心，朱克荣会不会乘机甩包袱，搞“减员增效”？“这个问题我不是没有考虑过。可是，我更多考虑的是，减下来的人怎么办？我们是民生企业，首先要考虑安排就业，为政府分忧，为员工分忧。”于是，他提出了为员工、为社会、为股东的“三为理念”，在职工大会上宣布：双山改革坚持人性化操作，不靠减员增效益，努力增效不减员，积极增资不减薪，对改制前的国企员工全盘接收。

为了解决职工的后顾之忧，他毫不犹豫，不仅继续为职工提供集体宿舍，还新建1500平方米600名职工就餐的职工食堂，为员工提供免费就餐，仅这一项一年就增加开支380万元。但他，一点也不心疼。反正不断加大投入，千方百计的维护员工的利益。

如今“三为理念”已成为双山企业文化的精髓。“为员工”，即把员工利益作为一切工作的重中之重。改制以来，员工人均工资每年保持千元以上的增长幅度，并按时足额为员工缴纳养老、医疗等五项社会保险和住房公积金，集体福利待遇逐年提高；“为股东”主要体现在公司的可持续发展上；“为社会”主要体现在税收贡献上。改制以来，上缴税收逐年递增，累计达7.5亿元。

为增强职工的“主人翁”自豪感，朱克荣还决定中层干部全部实行竞聘制，重大事项一律集体决策并向职代会通报，一系列的措施，让双山的员工深切感受到，尽管从“国企”变成了“民企”，但如今的双山更像是自己的“家”，员工的凝聚力变成了先进的生产力。

终于，功夫不负有心人，双山人创造出了一个又一个辉煌。而朱克荣却没有止步，他力争到2015年底，让双山的销售收入达到20亿元，把集团建设成为一个一流的国际化大企业。